ENTREVISTA: RICARDO ZERBINATO

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Visão do todo

O planejamento estratégico de governo é uma peça fundamental para a gestão pública. Por esse instrumento, o prefeito pode não apenas atender aos compromissos firmados com a sociedade, no período eleitoral, como acompanhar a execução de cada ação amplamente debatida no governo com base em parâmetros técnicos, políticos e orçamentários.

Nesta entrevista, o consultor Ricardo Zerbinato fala sobre os fundamentos desse trabalho participativo realizado pela Interação Urbana em diversos municípios brasileiros. 

 

 

 

 

Fale sobre sua experiência com planejamento público.

Minha experiência em gestão pública municipal começa em 2002 e passa por diversas áreas, tanto de orçamento público como de planejamento de ações de governo. Em função disso, me aprofundei em planejamento estratégico de governo, com formação em planejamento estratégico situacional, teoria desenvolvida pelo economista chileno Carlos Matus, que integrou o governo chileno. Com as experiências acumuladas, Matus aprimorou suas teorias e concluiu que o planejamento tradicional neste caso poderia ser aprimorado. Elaborou então a teoria do jogo social.


Quais são os atores que jogam esse “jogo social”?

O executivo – governo ou prefeitura – é um ator. Quando eleito, ele possui um programa de governo que tenta implementar. A sociedade civil, ou algum segmento dela, se mobiliza para pressionar para que tenha uma política pública voltada à sua necessidade. O legislativo sempre é um ator importante. Todos são atores que estão nessa arena jogando esse jogo social. Na esfera local, municipal, isso é bem latente. Matus, analisando o jogo social e os diversos movimentos desses atores, introduziu o aspecto situacional no planejamento. Segundo ele, é preciso planejar e monitorar o plano e como esses diversos segmentos reagem a ele. Parte desse monitoramento a Interação Urbana desenvolve: ver como o plano está andando, os avanços, os problemas que precisam de tomada de decisão; cabe ao governo (principalmente o gabinete) avaliar como a implantação desse plano está sendo percebida pelos diversos atores. Matus vai além, ao propor a criação da sala de situações para fazer esse monitoramento. Ela seria um termômetro para o executivo ir remodelando o plano de acordo com a situação, seja ela política, orçamentária ou técnica, potencializando a execução do seu plano estratégico.


Quem deve participar desse monitoramento?

Obviamente o prefeito, tanto na elaboração do planejamento como na avaliação dos resultados. Depois, a chefia de gabinete e a secretaria de governo, depende da estrutura de cada prefeitura. É importante a participação também do secretário de finanças, porque ele vai ter o controle orçamentário e as demandas de todas as secretarias municipais. Seria interessante que participassem todas as áreas, mas sabemos que isso é impraticável no dia a dia.


Como o monitoramento se desenvolve no trabalho de consultoria?

Na Interação Urbana fazemos cinco visitas ao longo de um ano. Nesse período, realizamos um diagnóstico, o planejamento estratégico (encontros com a participação de todas as secretarias) e três rodadas de monitoramento - encontros feitos com todos os secretários municipais e suas respectivas equipes técnicas, individualmente por secretaria. Na reunião de diagnóstico, abordamos as áreas administrativa, financeira, tributária, obras, infraestrutura urbana, saneamento, meio ambiente, agricultura, educação, assistência social e saúde. Com base em todos os diagnósticos, depois de 30 a 40 dias fazemos o planejamento estratégico. Para isso, olhamos o diagnóstico e o programa de governo, que é o compromisso que o prefeito firmou com a sociedade nas diversas áreas. Depois, com a participação dos secretários e o corpo técnico da prefeitura, criamos as ações para atender tanto os compromissos do prefeito para com a sociedade como para suprir as deficiências das áreas.


O trabalho envolve o uso de ferramentas de planejamento convencionais, como PDCA, SWOT etc.?

Envolve isso também, mas, depois do diagnóstico, o planejamento é feito de forma participativa. Aliás, esse é um diferencial da Interação Urbana. Muitas consultorias de planejamento vão à prefeitura, dão uma olhada, fazem uma conversa geral e encaminham uma proposta de ações para as áreas. Carlos Matus diz o seguinte: “Planeja quem faz”. Quem vai dar solução aos problemas são os gestores locais. O que a Interação Urbana faz é a organização daquilo que precisa ser feito com metodologia. Por isso, utilizamos uma metodologia de planejamento participativa, chamada Moderação de Discussão em Grupo, conhecida também como Metaplan. Uma questão importante nesta etapa é o “triângulo de governo”. Essa expressão, cunhada pelo economista chileno, diz o seguinte: qualquer ação no serviço público, para ser criada, deve estar baseada em três vértices do triângulo: o projeto de governo (o que se quer fazer), a capacidade do governo (que diz respeito aos recursos) e a governabilidade, que está ligada ao poder para realizar a ação. Quanto mais equilibrado for esse triângulo, maior a chance de sucesso na execução do planejamento.


Dados do Instituto Florestan Fernandes e da Caixa Econômica Federal mostram que, dos 5.564 municípios brasileiros, menos de 16% possuem uma satisfatória capacidade de gestão. O que você diz desses números?

A Constituição de 1988, no que se refere à gestão pública, trouxe um grande avanço, mas criou um problema muito grave. O avanço foi descentralizar a gestão pública, o que é correto porque a ação acontece no município. Quando o munícipe fica doente, ele vai utilizar o serviço local. Com a Constituição de 1988, começou-se a montar as estruturas municipais para atender a essa demanda. Teve início então o planejamento orçamentário com as três peças: o PPA (Planejamento Plurianual), válido para quatro anos; a LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e a LOA (Lei Orçamentária Anual), ambas anuais. Então, voltando às vantagens e desvantagens, a Constituição descentralizou os serviços e colocou inclusive algumas verbas “carimbadas” – hoje, educação 25% e saúde 15% - embora a maioria dos municípios supere em muito esse gasto em saúde. A desvantagem, neste caso, é que o orçamento não foi descentralizado e isso é um problema para o financiamento das políticas públicas. Além disso, existe a ineficiência. Como o município não tem dinheiro para executar o básico das políticas públicas, o gestor tem pouca visão daquilo que deve ser priorizado. Quando fazemos o planejamento estratégico, em dois dias temos uma visão geral do que precisa ser feito no município nos próximos quatro anos, clareando essa visão para os gestores e o prefeito. 


O planejamento independe do viés político?

Sim. Pode haver um prefeito que vem da iniciativa privada, com uma visão mais liberal, que pretende fazer um governo de gestão, saindo do modelo burocrático e tentando reduzir o peso do estado. Outro acredita que o estado precisa suprir um pouco mais as necessidades dos cidadãos. Nos dois modelos é preciso “enxugar” os gastos com pessoal e serviços, ser mais eficiente. Por isso, o planejamento estratégico de governo é importante a qualquer gestor. Aliás, nem todo município é uma estrutura inchada. Às vezes existe uma pressão por serviços e há pouca gente para executar. Mas é preciso ter planejamento, ferramentas de gestão, procedimentos, fluxo de trabalho para tomar a melhor decisão. 


Durante o mandato, qual é o momento mais adequado para que ocorra a assessoria técnica ao planejamento?

O planejamento cabe a qualquer momento, seja para organizar determinados setores, fazer um plano de equilíbrio fiscal ou mesmo no final da gestão, para entregar a prefeitura bem organizada no momento da sucessão. É claro que no início do mandato, a utilização do ferramental de planejamento se dará de forma plena, pois é quando o governo está iniciando e o prefeito acaba tendo uma visão geral do que está acontecendo e o que deve ser realizado ao longo do seu mandato, além de ajudar na elaboração do PPA da sua gestão.


O conhecimento gerado pela troca de experiências serve a outras gestões

Sim. Fazemos um trabalho de capacitação. Montamos um grupo, chamado GMP (Grupo Municipal de Planejamento), nomeado por decreto, para que os funcionários sejam capacitados e o planejamento prossiga. Sempre orientamos para que o GMP tenha funcionários de carreira. Claro que a continuidade do nosso trabalho oferece uma troca contínua.


A Interação Urbana orienta atualmente três cidades do Paraná. Fale um pouco desses projetos.

No Paraná, trabalhamos atualmente, em parceria com a Klabin, nas cidades de Telêmaco Borba, com 80 mil habitantes, Ortigueira, com 23 mil habitantes, e Imbaú, com 13 mil. Nas três, começamos o trabalho no início da gestão, em 2017. A capacidade de gestão acaba sendo influenciada pelo porte de cada cidade. Em cidades maiores, a formação dos gestores também é maior, assim como a capacidade de investimento em gestão, capacitação, informatização. É o caso de Telêmaco Borba, que tem inclusive instituição federal de ensino (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Paraná). Ortigueira, embora de perfil médio, tem um fator diferencial em relação à maioria das cidades, que é o implemento de receitas de ISS e ICMS nos últimos anos. De certa forma o nosso trabalho é ajudar o município a planejar estrategicamente o uso desses recursos. E em Imbaú vemos todo o empenho do prefeito e seu secretariado na superação dos problemas de um município de pequeno porte que acaba dependendo, em grande parte, das transferências constitucionais e emendas parlamentares.


O que você destacaria no serviço prestado pela Interação Urbana?

O nosso trabalho começa com a sensibilização dos gestores, pois é natural que eles fiquem um pouco desconfiados de uma consultoria paga por uma empresa privada. Depois que se supera a desconfiança inicial, o planejamento avança e o resultado é uma grande troca de conhecimento. O fato de a Interação Urbana contar com consultores que têm formação na área e vivência no serviço público possibilita uma interação e acaba por estabelecer um elo de confiança com os gestores das cidades onde prestamos serviço. No momento estamos implantando uma ferramenta informatizada para fazer o monitoramento do planejamento. Tudo isso é importante porque fazer o planejamento e não monitorar as ações tira a oportunidade do gestor de tomar uma decisão em tempo hábil. O planejamento e o monitoramento devem ser feitos, independentemente de estarmos lá.

(Entrevista a Eder Santin)

Encontro da etapa de Diagnóstico no município de Pardinho-SP (2018)
Reunião da etapa de Diagnóstico no município de Telêmaco Borba-PR (2017)
Reunião de Planejamento Estratégico em Ortigueira-PR (2018)
Reunião de Planejamento Estratégico em Pardinho-SP (2018)
Reunião de Monitoramento de ações em Imbaú-PR (2017)
Monitoramento das ações em Telêmaco Borba-PR (2017)


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